2007年8月,笔者随同国内一些零售业人士对其进行了考察,亲身体验到了其曾经辉煌的发展历程,以及面对新的挑战重振雄风的决心.

 

Loblaw创建过程

 

Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品连锁店,1956年被乔治_韦斯顿(George Weston 　Limited)公司全资收购,成为今天公司的前身.其母公司乔治_韦斯顿公司,创建于1882年,是北美地区最大的食品加工和销售集团之一,与英国皇室有着密切的关系.公司下属两个重要的分支,一家为韦斯顿食品公司(Weston Foods),主要经营食品和饮料的生产加工,另一家即为经营零售业的Loblaw.

 

五六十年代,Loblaw进行了大量的收购.在完成对芝加哥国家茶叶公司(National Tea Co.)的收购后,Loblaw成为当时北美地区第三大零售商,并于1966年在多伦多成功上市.但是,在并购初期,由于并购过来的企业大多独立运营管理,内部存在很多诸如管理混乱、业务互相冲突、规模优势无法施展的问题,因此导致企业总体效益出现下滑.以至于在70年代初期,Loblaw几乎接近破产的边缘.

 

面对这种情况,Loblaw在经过一些人事调整后开始了店铺的改造.其中改革的一个重点就是加强生鲜经营,通过规模采购、强化促销、改进保鲜技术等手段,树立了其在生鲜商品上的领先地位.同时,Loblaw也对其中亏损较为严重的国家茶叶公司进行了资产重组,扭转了亏损的局面.另外, 它还通过实施品类管理等措施,提高了货架资源的有效使用率.在此期间,Loblaw还创办了"无华(No Frills)"折扣店,只出售公司的自有品牌商品和高端品牌商品,获得了巨大的成功.

 

　　Loblaw辉煌时代

 

　　八十年代,Loblaw进行了一系列革命性的变革,其自有品牌商品数量迅速扩大,主要是家居用品,在1981年已达到了300种.其中一种自有品牌的尿布开发后,给竞争对手带来很大威胁,帮宝适(pampers)公司这一品类在当地的销售份额从85%下降到18%.另一个成功的案例是,Loblaw在1994年开发出自有品牌的可乐, 直接导致可口可乐加拿大公司当年亏损4500万加元.

 

　　80年代后期,Loblaw开始关注环保问题,并逐步开发出一系列环保型的自有品牌商品(Green 　　goods),受到了消费者的欢迎,这也使其与其它零售商在企业形象上有了明显的区分.在这一时期,Loblaw也成为加拿大大型超市业态的开创者, 其所开设的大型超市面积均在8000平方米以上.为避免经营上的风险,公司更多采取自建方式.

 

　　通过一系列的努力,八十年代后期,Loblaw已成为加拿大最大的零售商,在加拿大家喻户晓.同时,通过多业态差异化经营的作法,Loblaw已拥有多达14个品牌,覆盖了不同消费水平的人群和不同地区.

 

　　1994年,沃尔玛进入加拿大,Loblaw开始面临激烈的竞争.为应对挑战,Loblaw开始推行全国扩张战略,同时从一个传统的连锁超市企业逐渐向综合性的零售商转变.为了同沃尔玛的大型超市(SUPERCENTER)竞争,LOBLAW开始发展大型超市业态,并增加了相关服务内容,例如在店内设有酒窖、干洗店、金融服务中心、健身中心、药房(后期还增加了诊所)等.

 

　　在此期间,Loblaw还收购了蒙特利尔的另一家超市公司 Provigo(此为加拿大历史上最大的收购案),但是由于加拿大反垄断法的规定(一家公司在当地市场份额不能超过75%),Loblaw不得不将部分店铺出售给它的竞争对手.同时,收购这家公司也为Loblaw后期的发展带来了沉重的负担.

 

　　Loblaw面临困境

 

　　大规模并购并没有为Loblaw带来快速发展,而是导致其近两年发展困难.2006年该公司业绩更是出现了二十多年来最大的降幅.

 

　　出现这一局面的主要原因有四个方面.首先,公司花大价钱收购的Provigo超市在魁北克省业绩不佳,给公司经营带来极大的财务压力和经营负担.其次, 沃尔玛进入加拿大市场后,一直在积极扩张(2007年为300家,2008年计划新开28家),并且大力发展生鲜商品的经营,其店铺具有很强的竞争性,对 Loblaw造成了很大的威胁.第三,Loblaw的竞争对手,分别排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro发展速度加快,他们不断降低商品价格、改善产品质量、发展自有品牌商品,抢走了Loblaw的部分顾客.另外,Loblaw自身在改善商品结构、经营管理上也存在一定的问题,其增加的家居商品(如电器类),销售情况很差,有媒体甚至评论说:很少见到这些商品从商店中出去.

 

　　Loblaw业绩的下滑引起了投资者的不满,他们开始大量抛售其股份,导致股价出现连续较大幅度的下跌,到2007年12月21日跌至33.3加元/股,达到七年来的最低点,而一年前它的股价还超过70元.

 

　　Loblaw新的突破

 

　　为改变颓势,2007年初,Loblaw进行了大规模的人事重组.韦斯顿家族年轻的继承人,33岁的Galen G. 韦斯顿接替父亲W.Galen韦斯顿出任Loblaw的行政主席,开始执掌公司.新的领导核心确定了3~5年的重整计划,并提出了一系列具体的改革方案, 除了之前已经实施的关闭部分亏损店铺(其中重点是其所收购的Provigo超市)、进一步改善商品结构、减价出售积压存货商品以加快商品周转等手段外,还包括:裁减管理层员工,2007年初,Loblaw宣布将于未来9个月内裁减接近15%总办事处及区域管理层员工,估计总人数在1000人左右.Loblaw行政主席Galen G.韦斯顿(Galen G. Weston)表示,"我们是以服务顾客为主的业务,我们需要精简业务运作程序.有关改变旨在确保我们能够更有效地支援公司的店铺员工."

 

　　通过裁员,公司每年可以节省5～6千万加元的直接支出.提出3G原则,即优秀的员工队伍(Great people),公司要求企业雇佣的员工能力和素质应高于行业平均水平,能够为顾客提供比其它零售企业更好的服务.体现更大的价值(Great value),消费者在购物过程中不仅享受到低价的实惠,也得到服务的便利.优秀的商品(Great product),开发更多的自有品牌商品,强化生鲜经营.重组供应链以提高营运效率等,关闭6间安省和魁省"规模较小、效率较低"的仓库,把运作搬迁到新的物流中心.增加服务内容,在大型超市业态店铺内,在原有药房的基础上开设店内诊所;增加了店内的金融服务中心,消费者可以在这里办理贷款、抵押等手续等.积极参与社区和慈善活动,如2006年Loblaw组织了儿童慈善活动,并募集到740万美元,捐赠给加拿大765个家庭.2007年,Loblaw 慈善活动的主题是"帮助脑瘫儿童".其它包括向非营利性组织捐献食品、参与发起加拿大心脏病研究基金、资助医院改善医疗设备等.提升了其社会形象.更加注重环保理念,例如用纸袋或布袋袋代替塑料袋.强化技术应用,设置店内价格查询系统和大量的自助收银台(超过20%).

 

　　Loblaw的改革取得了一定的成效.据最新消息,Loblaw在加拿大各个地区的销售都有了明显增长,其中食品与药店的销售态势十分强劲.与2006年同期相比,该公司于 2007年10月左右的季度销售额增长了1.4%,店铺销售额增长了2.8%.Loblaw第三季盈利为1.17亿加元,虽然仍然处于下降的趋势,但速度已有所减缓。